妥協なしでsk-ii セルミネーション

社長のケチぶりを日頃アピールしておけば、説得力のある言い訳になる。
だが、理由はどうあれ、自分がそれなりの責任ある立場にいて、一度約束したことを反故にするのでは、信用をなくす。
そんな言い訳をしていたら、だんだん相手にされなくなる。
当然、仕事もスムーズにいかなくなるだろう。
そもそも、自分の一存で決められないのであれば、「この件は、上司と相談してから」と、保留にしておくべきなのだ。
無断で決めてしまっては、自分の力を過大評価することになる。
とはいえ、社内事情を知らない社外の人に対して、上司のせいにするのは、言い訳として通じやすい。
さらに、平社員同士で、バカな上司のせいにすることは、よくあるだろう。
「また、○○課長のせいで、まずいことになっちゃったよ」「せっかくスムーズにいっていたのに、○○課長が口をはさむから、よけいな仕事が増えた」などの言い訳が、お互いに通じ合うからだ。
しかし、ある程度の役職の者が、同じように部下の前でやると、愚かな言い訳にしかならない。
「○○部長がバカだから、こんな結果になってしまった。
あのとき決断してくれていたら、うまくいったのに。
部長は決断力がないんだ。
責任をとるのがいやなんだ」などと、いつもその相手のせいにしていては、ほかの上司からも部下からも信頼を得られない。
本当に部長が愚かで、決断力がないのであれば、それを見越して戦略を立てるのが、中間管理職の役割であろう。
バカ上司という評価が定着している上役に、責任を押しつけようと言い訳すれば、結局はその本人も、部下から無能な上司と思われてしまう。
しかも、その種の人は、しばしば気骨があることを売り物にしている。
「自分は上司を怖かっていない人間だ」ということを人に見せたがる。
そして、しばしば上司をバカ扱いする。
「現場を知っちゃいないくせに、口を出してくるんだよなあ」「細かいことばっかり気にして、全体を見ようとしないクセがあるよな」などと上司を軽蔑したように言う。
時には、上司の口ぶりや態度を物まねして、ウケをとったりする。
上司の前でも、部下が同席していると、上司に負けていないところを見せようとすることもある。
ため口をきいてみたり、反抗的な意見を言ってみたりする。
ところが、当の上司と二人きりになると、妙に素直だったりする。
たしかに中間管理職は上と下にはさまれて大変だ。
ことに、ものわかりの悪い上司、仕事ができない部下を抱えて、その間をとりもつのはストレスになる。
だが、できる部下、ものわかりがいい上司に恵まれている中間管理職のほうが、現実には少ないだろう。
上司の判断が間違っていると思ったら、そのときに、はっきりと自分の意見を言うべきなのだ。
何とか、上司の過ちを気づかせるのが部下の役割だ。
もし、それができないのなら、上司と一体になって責任をとるしかない。
失敗した後で、上司の責任を言いはじめるのは、愚かとしか言いようがない。
いつも自分の上の人間、たとえば社長であれ、取締役であれ、部長であれ、誰かしらのせいだと言い訳をする上司を、信頼するべきではない。
そのような人の前でうかつに「そうですね。
部長の判断は間違いでしたね」などと言おうものなら、「○○君も、部長の責任だと言っていた」などと、周囲に吹聴されかねない。
そして、この種の人は、すべてを誰かのせいにする傾向がある。
場合によっては、火の粉が下の者に降りかかってくることにもなりかねない。
また、いつも同じ直属の上司のせいにするような場合、二人のウマが合わないのだと見たほうがいい。
これは上司と、その上司との確執なのだから、部下としてはあずかり知らぬものと見なすほうがよい。
どちらかに加わってしまうと派閥闘争に巻き込まれ、いずれにしても、自分の将来にプラスにはならない。
愚かな上司の下で仕事をする場合でも、部下に対して、安易に上司批判をしてはならない。
自分も部下から、同じ批判をされてもかまわないという意思表示にはかならないからだ。
後になって上司の批判をするのではなく、前もって間違いを気づかせるように努力する必要がある。
たとえば、上司に計画を見直ざせる必要が生じたとき、最も効果的なのは、失敗したときの状況を具体的に示すことだ。
「もしかすると、この計画はとんでもないことが起こるかもしれませんよ。
少なくとも、三つの失敗パターンが考えられます。
最悪の結果になることも、考慮していますか。
責任をとれますか」といったことを具体的に説明する。
そうすると、相手は慎重にならざるを得なくなるものだ。
もちろん、話し方を間違えると、相手はますます意固地になりかねない。
そうならないように、敵対している様子を見せるべきではない。
また、上司に反論する場合は、「たしかに……しかし」というパターンを使うことを勧める。
「たしかに、課長のおっしゃるとおりです」と言って、まず譲歩する。
上司の意見を評価していることをとりあえず示しておくのだ。
その後で、「しかし」と続け、たとえそうであったとしても、上司の言うとおりにすると、うまくいかないことをはっきりと示す。
そこでも上司を立てるのを忘れるべきではない。
「みんなが部長のように優秀なわけではありませんから、うまくいくとは思えません」「部長がみんなをしっかりと訓練してくだされば、うまくいくのでしょうが、その時間がありません」などと、相手をおだてる言葉をつけ加える。
はじめのうちは、ワケがわからずに「そんなものか」と思ってしまう。
しかし、こうした言い訳が続くと、聞いているほうもうんざりしてくるので、誰もその上司の話を聞こうとしなくなる。
その結果、幸か不幸か、その上司の責任は直接的には問われなくなってしまう。
いち早く流行のキーワードを使って言い訳をするのが好きな人もいる。
「構造改革が必要なんだよ。
ところが、我が社にも抵抗勢力がいるために、改革が進まないんだ。
私は抵抗勢力に雁字搦めにされて、必要な改革ができずにいるんだ。
今、必要なのは、徹底的な構造改革だ」などと言い出す。
この種の人が得意にするのは、いわゆる結果論だ。
失敗がわかった後になって、いろいろと講釈を述べる。
そして、うまくいかなかった理由を分析する段になると、かなり正確なことを言う。
まるで他人事のように、講釈をする。
聞いている人は、「それがわかっているなら、なぜ前もって対策をとらなかったのか」と思うのだが、その種の人は、周囲がそう思っていることに気づかないらしい。
時には、自分の講釈が正しいことを得意げに話したりする。
この種の人が難解な言葉を使いはじめたら、また問題をずらそうとしているな、と思うことだ。
そこですぐに「私にもわかるように話していただけますか」と、説明を求める。
難解な言葉、今流行しはじめたばかりの言葉を使うのが好きな人は、意外に自分でその意味をきちんとわかっていないことが多い。
そこできちんと説明できない人は、難解な言葉を使い、言い訳したことを後悔するだろう。
権威的な人は、「そんなことも知らんのか。
自分で調べろ」などと、ごまかそうとするかもしれない。
それなら自分できちんと調べてきて、後で「ブノンユの施政方針演説は、こういう内容でしたが、それがなぜ、我が社の製品の売れ行きに影響を与えるのでしょうか」と聞くことだ。
そんなふうに聞かれたら、しどろもどろになるだろう。

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